来源：深圳新闻网-深圳商报（2006年11月28日） 作者：李潮 韩燕燕
5年前，当胡俊来到上汽通用五菱，受命开始研究区域市场精耕细作方式的时候，这家当年国内微车行业排名第四的公司全年销售量是11.8万辆。 2004年，胡俊出任五菱销售公司总经理，是年，公司以23.5万辆的全年销售量在国内微车市场排名第二。 今年，上汽通用五菱预测全年销量将超过45万辆，以接近40％的市场份额在国内排名第一，又几乎是通用汽车亚太销售数字的50％。其中，仅单一车型五菱之光的年销售数字就将达30万，远远超过铃木或者丰田全系微车在整个北美大陆的销量。行者，总会显得有些孤独
胡俊的孤独，在于他在提升业绩的同时，需要探索一条国内外汽车销售同行都不曾走过的路。 上汽通用五菱的主打车型是微型商用车。在这个领域，世界上最优秀的制造商是在新车研发和跨国经营领域内独具特色的铃木和丰田。区域市场业绩证明，丰田和铃木都曾希望在亚太、欧洲和美国把区域市场的绝对销量做大，但结果却不甚理想。微型商用车的销售和乘用车不同，迄今为止，即便是全球最优秀的汽车公司，对于如何深度开拓某一国家市场，或者把细分市场做到数十万辆的规模，都没有太多成熟的经验。 通用汽车中国公司营销主管（34岁的他已是总监级骨干）胡俊面临的正是这么一个难题——在没有国际市场成熟经验的情况下，怎样在中国这样一个超大规模区域市场里，把一个系列的微车销售做好？ 在乘用车领域，我们都已习惯吸取国外车业多年来形成的固有经验。但中国汽车人永远只能做学生吗？当然不是，国内汽车销售业的能力已经证明，来自中国“行者”的销售经验一样值得海外同行共同分享——对于如何做好市场，天下“行者”本无疆界之分，在微车行业，胡俊和上汽通用五菱就具备这份实力和坦荡。竹仗芒鞋七百县，谁怕？
谁都知道，要在一个大市场扎根，需要庞大的销售网络系统。而中国的汽车市场，似乎已经大到超过人们想象和网络布局规划能力的程度。每家汽车公司都在喊着“走向二级城市，抢占更大份额”，而真正做到的，又能有几家？
河南长葛。 到处滋长的蒿草让院子显得有些颓落。院落一隅是破败的铁皮小屋，门口有个老汉抽着旱烟，在他的身边，零零星星停着几辆待售的“微面”。 就是这么一个不起眼的院落，一年能在长葛县卖掉400辆五菱微车。根据当时的调查，同这院子一样不起眼，但一年同样能卖掉几百辆车的销售点为数不少，它们分散在全国300多个县城里。 以这种自发进货销售的非正规形式，一年能有400辆的销量，这就是中国市场的特点，“我们为什么不借此对这类县城销售点进行规范呢？既让县市消费者买车更方便、维修更放心，又能迅速拓展五菱的网络渠道？”胡俊发问。 胡俊到长葛的时候，是2005年初夏。当年结束的时候，上汽通用五菱全年共卖掉33万多辆车，比前一年的23.5万辆有大幅增长，而首次购车用户的比例比前一年增长了10％。“农村富裕了，路修好了，乡镇经济要启动，必然需要物流载体，这是县级网络发展的前提。”胡俊判断。 那么，县城销售店该是怎样的？根据分析，一家2S店需要员工6到7人、少量办公用房和停车用地，启动资金大约在7万元，盈亏平衡点在年销售200辆左右的位置。显然，类似长葛这样的县级市场完全可以支持2S店的发展。 于是，2006年春天，一个名为“15％计划”的项目启动了，胡俊要在全国2010多个县中的15％建立上汽通用五菱的直销2S店网络，而主要发展目标就是那300多个年销售在400辆左右的“长葛小院落”。而长葛，经过两年的建设，销量已经从400辆增加到1000辆。到目前为止，15％的计划已接近 完成，明年，上汽通用五菱计划把这个数字提高到30％。“将要建店的700个县我几乎都去过。建成后庞大的正规营销网络，将是竞争对手的不可复制的五菱核心竞争力，它建立在我们每年超过45万辆的销售规模之上。”胡俊说，“可以预计，有了这样的网络，没有一家微型车公司能在中国市场同我们竞争，哪怕是铃木和丰田都来也不行。” 对于微车而言，在中国这样巨大的市场里，销量的基础就是走到城镇和农村去。胡俊真正走下去了，行者于是成功了一半。“他们把几千万的身价都压在五菱身上，我是中人”
4S店的模式来自于海外市场经验。毫无疑问，能建4S店的都是有资金实力的经销商。然而，胡俊认为，衡量经销商体系核心价值的因素并非资金实力，而是忠诚度。 1995年，当山东青年王兴存揣着仅有的5000元本钱开始做起五菱微面销售生意的时候，从不曾想象过10年之后的他会是什么样子。 今天的王兴存已经成为上汽通用五菱最重要的经销商之一，只经营五菱品牌的他，年销售量超过10000辆，年利润要用8位数来计算。“你不要嫌贫爱富，并且还要让人家既有钱赚又看得到希望，经销商自然铁了心跟你做。”胡俊说。 5年前，一年只卖10万辆车时，柳州五菱在全国有270家经销商，而现在年产销超过45万辆的上汽通用五菱，全国经销商总数还是270家，而且绝大部分没有更换。 王兴存就是铁了心跟五菱走的人。5年来，他从代销商变成了经销商；历经了从“搬砖头”到二级网点，再到4S店，现在到区域代理的过程；五菱帮助他一起进行销售规划、提升管理质量、开拓二级网点、扩大品牌 宣传、培训员工素质、强化市场分析……可以说，他所拥有的一切汽车经销所需要的策略和方法，都是在同五菱共同发展的过程中积累起来的。顺理成章的，现在的王兴存只卖五菱，“别的品牌想要挖他，几乎没有可能。” 在河南，除了起家资本比王兴存多5000元之外，倪福忠5年来的道路同王兴存几乎完全一样。现在年销售超过10000辆的倪福忠，同样只卖五菱车。他喜欢用一句话告诉别人这两年自己都干了些什么：“赚了过去20年都不曾赚到的钱。” 在上海，6年中把地区市场份额从不到10％提升到70％的经销商胡宗梅随时都有几千万元用于提车进货，但他自诩为“穷人”，因为“家业全在五菱上，除了五菱，我一无所有。” 总经理的思路往往代表一家公司市场拓展的方向。因为胡俊重视对经销商忠诚度的培养，所以5年之后的今天，上汽通用五菱经销体系几乎牢不可破。“在五菱全国10大经销商中，单一经营五菱的有7家，在年销售超过3000辆的中大规模经销商中，单一经营五菱的几乎占到60％。”胡俊说，“我们不仅同经销商共赢共荣，还同他们同甘共苦。他们把几千万的身价都压在五菱身上，我是中人，我要负责。” 全国市场中能取得45万年销售业绩的厂家能有多少？——原因很简单，能这么说而且这么去做的主机厂销售总经理，又能有多少呢？把2500万个鸡蛋放在一个篮子里
在区域大市场中做品牌形象，应该怎么做？跨国公司有能力一年投3个亿做品牌宣传，但五菱没有。 其实，也没有必要。五菱只花了2500万。 把2500万个鸡蛋放在一个篮子里，这个篮子就是CCTV5。 2004年全年，上汽通用五菱用于全国促销巡展和形象推广的费用总额只有1个亿，胡俊下令：把其中四分之一投给央视五套做品牌宣传。 当时的央视五套并不像今天这么强大，不能同一套、二套等主力频道相提并论。当时胡俊被询问最多的一句话是：“你想清楚了没有？” “我们的用户群体中男性比例达到90％，其中35岁左右的占到60％，高中文化的小业主居多。这部分人基本上不看报纸和杂志，要在他们之中提升企业和品牌认知度，什么媒介方式最有效？经过专业的市场调查，发现晚间电视节目，尤其是体育、电视剧频道是最好的选择。而当时，中国的新闻、娱乐类媒体已经开始分化，但体育类媒体却相对集中，尤其是央视五套。”于是胡俊说：“我想清楚了，你们不用想了。” 当时，同上汽通用五菱的合作是CCTV5全年最大的合同之一。“品牌的爆发力，来自于精选渠道之后的所有资源一次性投入，我们认为这种方式适合于大区域市场的品牌培养。”不久之后，胡俊开始接到渐渐想明白的人们的电话：“我看到电视里的广告了，感觉不错！”“已经有消费者说是看了五套的广告才来买车的。”胡俊知道，这个篮子他选对了。 现在，上汽通用五菱与央视五套的成功合作案例已经被中国传媒大学编入新版教科书，成为国内市场营销小投入大回报最经典的案例之一。 通过对网络建设、经销商团队培养和品牌塑造三方面的独有见解和有力执行，胡俊和上汽通用五菱解决了微车巨头们在各洲区域市场都没能解决的问题——在一个国家的市场内，在11.8万辆基数的基础上，5年时间将销量扩张了4倍——很难说他做得比丰田和铃木都更好，但显然更适合中国市场。今天，我们希望他的理念能为国内外汽车销售人士所共享，而他的业绩，则可能成为大家孜孜以求的目标。 胡俊也有自己的目标，只不过听起来有点离奇：“我的目标是把销售公司关掉——即便我们三年不干，也没有人能赶得上我们。” 别全信他一时兴起，豪气干云。行者本无疆——跑过45万，行者胡俊，没有终点。
